Quando le aziende diventano prodotti da rivendere

Non mi aspettavo il sequel de “Il diavolo veste Prada”, mi sembrava un film troppo iconico per poter avere un seguito. Per questo, ero entusiasta e preoccupato allo stesso tempo. Ovviamente, non sono qui per fare una recensione ma per condividere una lettura del film secondo me non banale e molto indicativa, se consideriamo che si tratta di uno dei film più attesi, e con maggiore hype, probabilmente da Avengers - Endgame, almeno per quanto mi riguarda.

Il diavolo veste Prada 2, almeno per come l’ho letto io, non parla soltanto di moda, editoria, lusso e nostalgia per un mondo che conosciamo già. Dentro il film c’è anche una critica abbastanza chiara a un certo modo contemporaneo di trattare le aziende: non più come realtà da far crescere ma come oggetti da comprare, ottimizzare e rivendere.

È una dinamica che ormai conosciamo bene: un grande gruppo acquisisce una società più piccola, spesso costruita negli anni da qualcuno che aveva avuto un’idea, un’intuizione, un gusto, una conoscenza specifica del proprio mercato e l’aveva perseguita, senza uniformarsi. All’inizio l’operazione è raccontata con parole molto rassicuranti: crescita, integrazione, sinergie, valorizzazione, sviluppo. Poi, però, arriva quasi sempre la parte meno poetica.

Tagliare.

Accorpare.

Razionalizzare.

Eliminare le parti meno redditizie.

Si prende quello che funziona, lo si rende più efficiente, lo si impacchetta meglio e, quando possibile, lo si prepara per una futura vendita.

Naturalmente, non tutte le acquisizioni sono sbagliate. Ci sono aziende piccole che, entrando in un gruppo più grande, trovano capitali, distribuzione, competenze e possibilità che da sole non avrebbero mai avuto. Il problema nasce quando l’obiettivo non è davvero far crescere la realtà ma aumentarne il valore finanziario nel breve o medio periodo, anche a costo di cambiarne la natura. In quel momento il motore dell’azienda non è più la creatività ma EBITDA, PFN, ARR, multipli…

Valgono per il modo in cui decidono, per le persone che ci lavorano, per la cultura interna, per il rapporto con il pubblico, per il gusto che hanno costruito, per certe imperfezioni che da fuori sembrano inefficienze e invece sono parte dell’identità.

Quando arriva una logica puramente finanziaria o manageriale, tutto questo rischia di diventare un problema da risolvere, le persone diventano costi, la storia diventa un marchio da monetizzare, la creatività diventa una variabile da controllare. La cultura aziendale diventa “resistenza al cambiamento”. Tutto quello che non entra nel file excel non è considerato o, peggio, è trattato come qualcosa da correggere.

Il punto non è che i numeri non servano, anzi, sono molto importanti. Un’azienda che non guarda i conti, prima o poi, presenta il conto a qualcun altro.

Qui il film tocca un secondo tema, forse ancora più importante: stiamo affidando sempre più aziende a manager, raccontando al mercato che gli obiettivi sono crescita, sviluppo, innovazione, come se manager e imprenditori fossero la stessa cosa. Non è così.

Un manager, nella sua funzione più classica, gestisce qualcosa che esiste: organizza, misura, coordina, controlla, ottimizza. Quando è bravo, fa un lavoro fondamentale, perché senza gestione anche le idee migliori rischiano di crollare sotto il peso del disordine.

Un imprenditore, però, fa un’altra cosa. Vede una possibilità quando ancora non è evidente, tiene insieme rischio e direzione, scommette su qualcosa che non può essere completamente dimostrato prima. A volte sbaglia, anche molto ma il suo lavoro non è soltanto rendere più efficiente cosa esiste, è immaginare cosa potrebbe esistere.

Naturalmente non tutti gli imprenditori sono visionari e non tutti i manager sono burocrati. Esistono imprenditori mediocri e manager eccellenti, però la differenza tra le due mentalità resta. Una mentalità imprenditoriale costruisce una direzione. Una mentalità solo manageriale tende a rendere più ordinata la direzione che qualcun altro ha già tracciato.

Il problema esiste quando il potere passa a persone che non hanno una vera visione ma hanno tutti gli strumenti per far sembrare razionale questa assenza di visione.

Qui entrano in scena altre figure a completamento del quadro: i consulenti.

Nel film, per rappresentare il figlio senza visione di Irv, non scelgono semplicemente di mostrarlo come arrogante, superficiale o incapace. Fanno una scelta più precisa: lo circondano di consulenti.

Una scelta, secondo me, molto significativa.

In un film di quella portata nulla è davvero casuale. Se vuoi raccontare qualcuno che ha visione, lo mostri mentre prende una decisione difficile, mentre difende un’intuizione, mentre capisce qualcosa che gli altri non vedono. Se invece vuoi raccontare qualcuno che non sa davvero cosa fare, puoi mostrarlo seduto a un tavolo con persone molto preparate, molto sicure, molto razionali, pronte a spiegargli come massimizzare meglio quello che altri hanno costruito.

Il punto non è dire che i consulenti non servano, sarebbe una forzatura e non è questo il tema. Un buon consulente può portare metodo, esperienza, lucidità, dati, confronto. Può aiutare un’impresa a vedere meglio un problema, a evitare errori, a rendere sostenibile una scelta.

Il film però non mette i consulenti dalla parte di chi vuole mantenere viva Runway, non li mette accanto a chi difende la creatività, l’identità, il gusto, la cultura editoriale, non li usa come sostegno alla parte più viva e imprenditoriale della storia.

La trama li mette dalla parte di chi guarda l’azienda come un’operazione economica.

Questa scelta, secondo me, dice molto.

Oggi avere tanti consulenti intorno sembra quasi un vanto. Più consulenti hai, più sembri importante. C’è il consulente strategico, quello finanziario, quello digitale, quello legale, quello di comunicazione, quello che prepara il modello, quello che interpreta il modello e magari quello che spiega il modello agli altri.

Tutto molto professionale. Tutto molto ordinato. Tutto molto rassicurante.

Se lo analizziamo bene, a volte quel tavolo pieno di consulenti non comunica forza ma comunica mancanza di visione.

La consulenza funziona quando aiuta a mettere alla prova una visione. Diventa un problema quando prova a sostituirla. Una cosa è avere un’idea e chiedere a qualcuno di renderla più solida, un’altra cosa è non avere un’idea e sperare che modelli, benchmark, analisi e presentazioni producano al posto tuo una direzione.

La visione non si delega.

Si può discutere, correggere, rafforzare. Si può anche abbandonare, se si scopre che era sbagliata. Prima di tutto deve esserci qualcuno che si assume il rischio di vedere una strada.

Il figlio di Irv, almeno nella lettura che mi interessa, rappresenta proprio questo: una persona che eredita potere, posizione e possibilità di decidere ma non eredita automaticamente la visione imprenditoriale. Allora si affida alla forma più contemporanea di legittimazione: la competenza esterna, il modello, la teoria, il calcolo, la presentazione.

Non perché queste cose siano inutili ma perché, senza una direzione, diventano decorazioni molto costose intorno a un vuoto.

È questo il punto che trovo più attuale: viviamo in un’epoca in cui si confonde la capacità di modellizzare un problema con la capacità di capirlo davvero. Se sai costruire due scenari, due tabelle, due proiezioni, sembri automaticamente più lucido di chi magari non ha lo stesso linguaggio tecnico ma conosce profondamente il prodotto, il cliente, il mercato, il gusto, la storia di quell’azienda.

A quel punto la creatività sembra inefficienza.

L’innovazione sembra rischio non necessario.

La cultura sembra zavorra.

La storia sembra solo un asset.

La prudenza economica, che è importante, diventa ossessione per la massimizzazione.

L’imprenditorialità si riduce a una gestione matematica dell’esistente.

È così che un’azienda può essere snaturata senza che nessuna singola decisione sembri assurda. Tagliare un costo sembra ragionevole. Eliminare un progetto poco redditizio sembra ragionevole. Accorpare funzioni sembra ragionevole. Standardizzare processi sembra ragionevole. Aumentare i margini sembra ragionevole. Preparare l’azienda a una futura vendita sembra ragionevole.

Puoi ritrovarti con un’azienda più efficiente ma meno riconoscibile. Più ordinata, ma meno viva. Più profittevole nel breve periodo ma meno capace di generare futuro. Più facile da rivendere ma più povera di senso.

Forse è questa la critica più interessante che il film lascia intravedere: non basta che un’azienda sia gestita bene, se nessuno sa più perché dovrebbe esistere.

I numeri servono. I manager servono. I consulenti possono servire.

Tutti questi strumenti dovrebbero stare al servizio di una direzione, non prenderne il posto.

Perché quando un grande gruppo compra, taglia, ottimizza e rivende, forse sta creando valore finanziario ma bisogna chiedersi che cosa sta consumando nel frattempo.

Quando un manager amministra perfettamente qualcosa che non capisce fino in fondo, forse sta riducendo il rischio ma sta realmente aumentando la possibilità di futuro?

Quando un tavolo pieno di consulenti spiega come massimizzare un’azienda, forse sta facendo un lavoro tecnicamente corretto ma, prima ancora di massimizzarla, qualcuno ha capito davvero che cosa la rendeva viva?

Alla fine la domanda non è se la gestione sia importante. Lo è.

La domanda è: stiamo ancora costruendo aziende o stiamo solo imparando a renderle più vendibili?

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